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        圓桌對話 | 文旅企業生命周期與傳承創新

        2023-08-31 15:37:49 新旅界

        5位大咖,共話創新,干貨滿滿

        8月15日-17日,第六屆中國文旅產業年會系列活動在上海舉行?;顒訁R聚業界對當下文旅大消費市場形勢的新思考、新判斷,首次發布了2023中國文旅企業500強?排行榜,面向全國文旅企業和各級政府提供共贏價值。

        會上,在華東師范大學經濟與管理學部教授、上海長三角旅游發展研究中心主任馮學鋼的主持下,同程集團聯合創始人、同程控股CEO吳劍,香港中旅國際投資有限公司黨委委員、副總經理楊焱,浙江省旅游投資集團有限公司黨委委員、董事、副總經理張雄文,江蘇省建文旅發展有限公司董事長謝如洲,博濤文化聯合創始人、創意設計院院長魏海濱進行了以文旅企業生命周期與傳承創新為主題的圓桌對話,以下為圓桌對話實錄:

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        馮學鋼

        今天的話題,圍繞著周期和傳承創新,首先請五位嘉賓結合每個企業的特點,講講我們企業的生命周期,可能會涉及到很多要素,今天我們分享三個要素,以及如何保證這三個要素。

        吳劍

        同程集團(900596.NY)聯合創始人、同程控股CEO

        我覺得每個企業都有自己發展的周期,每個行業都有一個周期。同程已經做了二十年時間,我們覺得還在一個初創和成長期,一直不認為同程已經到了成熟期。因為我們覺得,如果到了成熟期,可能后面就需要轉型,面臨有可能的迭代、衰退。所以,我們希望,我們一直是一個成長期的企業。

        在企業周期發展中,決定企業周期發展的要素很多,我分享一下,我認為最重要的三點。

        第一是戰略選擇。不管是從創業初期,還是已經發展了10年、20年,到底選擇什么戰略,是需要不斷問自己的問題。如果戰略是持續正確的,就要堅持下去。同程一開始就選擇為旅游行業企業服務,希望通過技術化和創新化,為旅游大眾服務。我們選擇的是大眾旅游市場,我們的戰略選擇就決定了我們未來的戰略細分方向。中國的旅游行業也在一個成長期,在這個成長期的過程中,你的戰略選擇就決定了你未來可能會走多長。

        第二是產品和技術的創新。每隔三年五年,市場、需求都會變化。所以,對于我們每個在成長期、初創期的企業,我們需要面臨的第二個問題就是產品和技術的創新。產品創新、技術創新是維持企業不斷跨越周期的能力,我們一直會關注產品創新和技術創新。

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        第三是團隊能力迭代。20年前的團隊,可能是我們剛剛組創的創始人團隊,20年后,不可能靠三五個人支撐百億、甚至未來千億市值的集團。有沒有價值觀的傳承,不同的階段是否有匹配項目的團隊以及企業發展的人才能力,這是很重要的。團隊能力的迭代是我們認為在跨越周期、做轉型發展過程中需要的能力。

        楊焱

        中國旅游集團(900498.NY)所屬香港中旅國際投資有限公司(中旅國際)黨委委員、副總經理

        中旅集團從100年前的一個小小旅行社成長為一個全業態的大型旅游集團,是中國旅游產業發展的一個縮影,我感覺在生命周期中做到如下三點最為關鍵。

        第一,國之所需。旅游是人民生活需要,發展旅游產業是國民經濟發展的需要。中旅集團的使命是“旅游報國、服務大眾”。

        第二,時代所往。順應時代的要求,因應時代的變化,無論是困境還是逆境,不斷地擁抱變化,不斷地轉變方式,我們堅持做困難而正確的事。

        第三,人心所向。旅游行業是服務人的,但歸根到底是服務人心,我們是提供精神產品的。所以說,要按照人心所向,調整我們的產業結構、我們的產品和服務。

        有這樣的三個關鍵,文旅產業的生命周期,個體企業的生命周期,都會得到延續。

        張雄文

        浙江省旅游投資集團有限公司(900258.NY)黨委委員、董事、副總經理

        我們浙江省旅游投資集團有限公司是省屬國企,我們談生命周期其實很難,很多東西能不能生存,可能有些不是企業因素所能夠確定的。我們所有的企業,都會經歷培育期、成長期、成熟期和衰退期。我也特意查了一下,中國大企業集團大約能存活7-8年,民營企業3-5年,中小微企業3年都不到,歐美是35年左右,日本是40年左右。如果從所有企業來說,我認為可能最關鍵的是三個因素。

        第一,核心靈魂人物,加上優秀的團隊。不管是整個旅游行業還是頭部企業,都是有靈魂人物、優秀團隊。比如宋城,就是有一個很好的團隊;比如烏鎮,也是離不開陳總。當然,靠一個人支撐不了,但是在現階段,一個靈魂人物,很可能會起到非常關鍵的作用。

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        第二,核心的競爭力產品。這個產品一定是需要不斷迭代和創新的,就像祥源除了有孫總這樣優秀的團隊,更重要的是有不斷適應市場需求的產品迭代;再比如烏鎮,一直創新,一直不斷迭代產品,這是它未來可持續發展的重要因素。

        第三,戰略定力。很多企業現在死掉,包括文旅企業,我認為就是沒有戰略定力,可能是盲目規模擴張,盲目認為什么都可以干。戰略定力是非常重要的,看企業能不能頂住賺快錢的誘惑。文旅是很難的,一定是長周期的,這個周期中如果有定力,一定可以做下去,如果想做其他的東西,賺快錢,這個企業一定會倒掉。

        謝如洲

        江蘇省建文旅發展有限公司(910209.NY)董事長

        我們江蘇省建文旅發展有限公司在文旅行業算是后來者,我們是從2020年開始進入文旅行業的,我們的母公司,上海綠地控股主營業務是地產和基建這兩個板塊,之前我們的文旅板塊純屬是打醬油,為地產其他板塊服務的。

        企業的生命周期,一個是作為國有控股企業,實際上還是跟隨著國家大的戰略。十九大提出的鄉村振興,包括文旅融合,包括十九屆五中全會提出的內循環,我覺得對我們都是機會。

        第二是跟隨行業趨勢?,F在雖然全球的經濟下行,消費疲軟,國際局勢非常復雜,但是人們對美好生活的追求和向往是不變的。國家對促進內循環、拉動內需的決心是不變的。這個行業向真向善向好高質量的要求,是不變的。所以說,我們看好這個行業。

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        第三,專注于自我變革。我們之前屬于“打醬油”,但是經濟下行,地產和基建板塊雙雙下滑,我們今年進行了第一次變革,把文旅板塊進行了重組,既是響應國家的戰略號召,也是踐行開辟新賽道的使命。同時,我們第二次變革正在進行。眾所周知,綠地旗下公司很多,我們現在正在籌建川渝平臺,我們有幾十家的公司在川渝地區,這個籌建就是以文旅為牽頭,文旅為抓手,整合整個集團旗下的金融、地產、基建、酒旅、商服等相關板塊,推動地方文化旅游產業的發展,也為地方城市提供綜合服務。

        魏海濱

        博濤文化(900327.NY)聯合創始人、創意設計院院長

        我作為一個博濤的老員工的角度看博濤這些年的發展,我認為,主要是外部的市場環境、管理架構、內部產品迭代三個要素。

        第一,外部環境。從2005年成立的時候,我們就經歷了全國建設動漫產業基地時期,又經歷了2008年、2010年的奧運會和世博會,當時人們對于多媒體的認知有很大的提升。2016年,我們經歷了存量資產的改造,后來又經歷了貿易戰和疫情。這些事件在博濤的成長環境中,都對博濤的業務迭代和成長有很大的影響。外部環境是非常重要的因素,我們這些年也一直是圍繞著整個外部環境在進行調整。

        第二,管理架構。管理架構必須要有自身的特點。我們的管理架構是由創意設計和藝術家來主導,并由一群工匠精神的執行者、科學管理思維的管理者構建起來的。由于博濤是去行政化的體系,所以在每次出現環境變化的時候,我們轉型特別快。再者,我們不太迷信大數據,因為我們是一個創意企業,核心是想把創意做好。大數據不能告訴我們未來,我們把大數據作為參考,但是不作為指導。

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        第三,創意迭代對把握旅游市場是非常重要的。就拿博濤的巨型行進機器人舉例,我們做了幾次的迭代。我們要遵從大環境,要隨時能夠很快掉頭,自己內部要不斷造血,這三個要素對我們博濤來講是比較重要的。

        馮學鋼

        接下來,請五位圍繞著傳承創新,發表一些精彩的觀點。在企業發展過程當中,如何保證企業創業基因的傳承,以及如何隨著市場的變化,永遠保持創新的鮮活度。

        吳劍

        同程集團(900596.NY)聯合創始人、同程控股CEO

        創新和創業一直是企業永恒的話題,企業時時刻刻都在談這個問題。當然,一個企業怎樣保證創新的機制,是非常重要的。同程20年前是一個創業企業,現在還是一個創業+成長的企業。

        第一,我們看重創新人才的發掘。創新人才和一般的招聘人才是不一樣的,但是創新人才從哪來?我覺得從招聘端就能夠看出來。我們一般招聘、用人,會用“選用育留”來評估,對于創新人才和普通人才的培養會有一些區別。創新人才在發掘方面很是重要的,有一些人一開始就是創新創業的人才。

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        第二,是我們的內部機制。我們各個部門從誕生開始,全部都是用創業機制淘汰出來的。所以我們公司在20年前,所有能夠存活下來的部門,都是在內部的創業團隊中PK、競爭、選拔和淘汰,生長出來的。他們本身就帶有創業和創新機制。

        在企業發展到10-20年的時候,我們就有一套創新孵化的機制,用創新孵化來培育后面有可能的機會點。只要市場上存在新的機會點,我們就會有打樣團隊,給予這個團隊百萬到千萬的資金,三四個人的小團隊進行內部創業。

        我們有一個評判機制:第一,是能不能養活自己;第二,是否符合市場上未來創新機制和需求;第三,這個團隊在不斷市場變化過程中,能不能找到不斷迭代的方式和方法。

        最后活下來的這些企業、小團隊,會有兩種方式發展:一是我們內部的并購,公司可以折算一個資本的價格,并到大事業部里面;二是獨立變成公司團隊,公司投資,讓這個團隊未來可以獨立生長。其實,在一個公司內部,如果在機制上或文化上一直都是堅持創新和創業,我們就能夠保持這種創新和創業的傳承。

        楊焱

        中國旅游集團(900498.NY)所屬香港中旅國際投資有限公司(中旅國際)黨委委員、副總經理

        說到傳承與創新,包括企業的生命周期,實際上歸根到底還是順應時代之變,順應人心之變,開展傳承與創新。具體到香港中旅國際投資有限公司來講,實際上歸納起來是在目標引領下的“精品戰略”。順應新的消費觀,在新時代新格局引領之下,我們大力實施精品戰略,從三個方面詮釋

        第一,精致產品。中旅國際通過打造一批符合時代需求的產品,來實現傳承與創新。比如,寧夏沙坡頭、德天跨國瀑布等自然景區的持續創新,沙漠星星酒店為代表的度假酒店精品,以及即將推出的沙漠鉆石酒店、海泉灣帆酒店等,產品體系從觀光休閑到深度游覽,從微度假到沉浸式度假,不斷深化。

        第二,精心服務。前面講到我們旅游業是服務于人,服務于人心。要有一個更貼近產品的服務,讓人、產品、客群結合起來,融為一體。

        第三,精誠合作。作為央國企有自己的優勢,也有相對的不足。在座的無論是民企還是國企,不同類型的企業,都產生了很多行業標桿。通過民企、國企的互通有無,達成一種精誠合作,共同為推動產業轉型,推動不同類型的企業之間協作創新,這樣才能實現整個產業的傳承與創新。

        張雄文

        浙江省旅游投資集團有限公司(900258.NY)黨委委員、董事、副總經理

        傳承與創新,這個話題很難解釋清楚。國企一直也講要創新,但是國企相比民企創新要難很多。比如說體制機制,國企最大的障礙可能就是薪酬、激勵等,我們一直想破這個題,一直想創新,但事實上很多架構體制上的約束,讓創新很難。我覺得,國企有和民企一樣的理念創新、市場創新、產品創新。當然傳承和創新,是不能割裂的,是相輔相成的。沒有創新的傳承,會變成死水,沒有活力。

        我們在破解體制機制的障礙,比如說引進一些人才,國企會受到工資總額的限制,包括省屬國企,限制總部薪酬,要破這個題,會很難。但我們作為一家省屬國企,還是會不斷做這個事情。

        謝如洲

        江蘇省建文旅發展有限公司(910209.NY)董事長

        我覺得在體制創新的問題上,我們一直是走得比較早和比較靠前的。綠地目前既具備國有企業的背景,也具備國有企業的資源和資金優勢。這三年是文旅行業的至暗的時刻,但對我們看來,現在資產價格到達地板,這3年來,也是我們文旅公司盈利能力增長速度最快的時候。我們一直在想政府所想,做市場所需,通過產業經營和資產經營并舉,助推地方經濟,共同成就彼此。

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        同時,我們對行業有著清晰的判斷。文旅行業投資周期長,風險高,短期內很難收回投資收益。實際上,我們在看待這個問題的時候,是跳出文旅看文旅,我們以前不在文化旅游行業里,沒有糾結于技術或者其他因素。跳出來之后,我們的邏輯思路是戰略協同,通過集團下的資源板塊協同發展,助力地方文旅產業和城市經濟發展,從而為城市賦能。同時,我們還有一個朋友圈,也就是在文化旅游行業深耕多年的專業公司。從文創到非遺的活化等,我希望我們是一個整合資源的平臺,我們把自己定位在城市經營的賦能角色上。

        魏海濱

        博濤文化(900327.NY)聯合創始人、創意設計院院長

        博濤本身是重視創新的企業,同時又受客觀環境影響。因為好的景區、好的資源都已經被占領了,我們沒有更多的機會獲取資源,所以就要求我們用自己的方式打造屬于自己的特色文化,吸引價值認同者,打造屬于自己的IP。

        新的時代發現問題的能力比解決問題的能力更重要。比如,我們巨獸的行進系統,機械廠商關注不到這個市場,文旅從業者又缺乏機械制造指導能力,博濤發現了這個市場,從文旅和機械、藝術三個維度,打造了全新的巨獸文旅模式。

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        博濤巨獸

        現在市場要求我們不停緊跟時代步伐,并進行具有前瞻性的市場開拓。因為客群一直在變化,從千禧時代到Z世代,面對這樣的客群的迭代,我們如果不對自己的服務和產品進行升級,未來就會選入無限的內卷中,所以進化是避免內卷的最好方式。

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